年度计划的中要性。对经营者来说，每年的11月、12月都是争分夺秒进行紧张冲刺的时候。但这个时候也是我们规划下一年度发展的关键时期。在我的工作习惯当中，每年的这个时候，我都会跟管理层紧锣密鼓做明年的布局安排和年度计划。在我个人过去三十多年的职业生涯当中，从来都是如此，没有例外。为什么我们要在年底冲刺的时候，额外花更多时间去做年度计划呢？ 用彼得德鲁克的一句话来说，战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。孙子兵法有很多精彩的内容，但如果让我把内容浓缩起来用一句话表达，这句话就是： “善战者，先胜，而后求战”。 什么叫先胜？

就是通过事前详细的计划，心中有数，管理有度，企业不至于每天都要去打无准备之仗。 要计划我们的工作，工作我们的计划。当然，年度计划并不是简单的定一个目标，每一个目标的落实都需要详细的计划，我们想要一个好的结果，同样需要好的计划。  没有计划，必然做不到良好、有序的经营，特别是在今年经济下行、充满不确定的情况下，企业一旦赶上了变化，员工没做计划，失去了方向，老板自己心中也无沟壑，那企业真的就危险了。 这也是为什么中国每年都有大量中小企业死去，因为还有很多人仍然处于游击式、随意的经营状态，创始人喜欢率性而为，想到哪就做到哪。 做得顺手，企业发展就顺利，但是做得不顺，企业也就莫名其妙的死了。 这就是为什么我们要做年度计划的原因，这是一家企业运营管理当中的方法论。那么，年度计划应该从哪里做起呢？企业必须要拥有并且了解自己的商业画布，要尽可能让商业更向前一步。 什么是商业画布？ 简单用两个概念去讲，首先是清楚企业一开始的资源、技术、产品和营销能力等等，这是原点能力。 弄清楚这些原点能力，我们才知道自己的经营能力场有多大，自己的能力范围有多广。 但是，拥有原点能力，知道我们从哪里来，还只能算完成了一半的商业画布。 因为我们还差了一个“走到终点”的能力，知道我们将要去到哪里，企业还可以往某个方向深度发展，这就构成了一个完整的画布。每一位企业家都不仅仅是注重当下的经营者，更是一位把眼光放在未来的战略家。通过思考的结局，以结果为导向，来制定现在的每一个行为、每一项选择。 这就是“以终为始”，站在未来看今天，去修正自己当下正在做的事情，带着“我要去向哪里，达成什么结果”的终局思维来思考，开始企业的年度计划。 有了这样的思维，就能明白任何经营的结果，都不是天上掉下来的，都有它内在的逻辑，都需要相应的资源做配置。一个好的企业家，不仅是一个获取资源的能手，也应该是一个懂得配置资源，运用资源的高手。当然，有了这些意识之后，对于目标，我们需要做好产品的准备，需要服务的跟进，需要人员的配置和安排，需要公司组织管理到位，需要考虑老客户的再消费，也需要发展新客户。 

相对应的，年度计划就有营收和利润计划、客户发展计划、新产品计划、成本计划、员工成长计划等等。 我们需要在区域上有所布局，在产品结构上有效的协调，更需要在各个部门之间进行目标的分解和落实。 每一个具体环节和思路,都需要拟订详尽的计划和可执行性的方案。我们如何创造更多的顾客，实现增长？我们如何持续的为客户创造价值，把顾客留在身边？ 增长是企业的任务，这是我们想要实现的关键结果。在制定目标，完成计划的过程中，我们每个人都会经历焦虑、迷茫，甚至会丧失动力。 这些都是我们开始进步的表现，所以，我们需要注意团队的氛围，特别是核心业务团队，当他们遇到挫折的时候，给团队坚持完成计划的信心。很多企业家等事情发生的时候，偶尔也会感叹说，“早知道现在是这样，我如果当初有计划，有更好的决策，是不是现在就不一样了？” 只可惜人生只有结果，没有如果。 一个人的成就，大不过他的梦想；一个人的梦想，大不过他的认知。 一家企业能做到的规模，永远都无法超越企业家的思想和认知。 当我们能够理解外部环境的变化，拥有内在的力量和动力，能够明确规划接下来要做的事，想完成的目标。 我们才能有足够的勇气和底气去面对未来。

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