森林老爹干果加工厂浅谈阿里拆分后的组积架构，在3月28日，阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇启动了阿里有史以来较大的组织变革。大规模改组计划为“1+6+N"，阿里集团成为一家控股公司，作为阿里巴巴的上市公司主体。实际的业务被分成了“6+N”，也就是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、数字商业 集团、大文娱集团加上若干个独立的业务公司。每个业务集团都会成立各自的董事会，新的CEO不再向张勇汇报，而是需要对各自的经营结果负总责，向各自的董事会汇报。阿里改变了过去“大中台，小前台”的组织形态，转而把每个业务单独分拆，实行CEO负责制。相比过去的 “合”在一起，今天的阿里选择了“分’”。这也提醒了我们，每个组织都有发展周期，没有哪一套管理体系可以永远适用。

那么，更重要的一点在于，对于我们这些企业来说，有哪些信号，意味着组织要进行变革？分和合，我们应该怎么取舍？阿里巴巴为什么要提出分拆改组？对我们来说，有没有值得我们学习的？从1998年发展到今天，阿里巴巴除了蚂蚁金服因为金融监管的原因分割出去之外，其他的所有板块都捆在一起运作，用集中权力的方式去做管控。但每一个板块业务特征、目标客户、管理模式都不一样，原来的管理架构难以适应未来发展的需求。马克思政治经济学理论告诉我们：生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。在我看来，阿里每一次组织变革主线的内核无非一句话：解放生产力。从当年在湖畔创立淘宝，到后来创立支付宝，2009年成立阿里云，阿里始终用生产关系的优化驱动和释放生产力。经过了24年的发展，作为一家在电商领域享有崇高地位的平台，阿里巴巴被誉为组织变革大师，在文化建设、人力资源管理和团队打造方面有着优良的基因。对于绝大多数的企业而言，进行组织机构变革都是为了应对外界变化；当公司业务没有出现重大变化，内部变化的取舍多意味着人员的重新排列组合。企业经营的自上而下，决定了他必须与政策，以及经济发展的方向息息相关的，所以，我们的组织结构必然与组织和经济的方向匹配与吻合，这一点是毋庸置疑的。以阿里巴巴为代表的企业组织机构改革发生在3年疫情之后，发生在两会之后，一方面，影射了机构改革的现实；另一方面，这也是人事调整的法宝，再有，机构改革也是公司业务即将变革的前奏。当社会发展出新的商业模式，和新的科技与新的方向，市场的资金流动就从房地产转向新能源，汽车制造和人工智能；比如基础性建设，从高铁，机场，高速公路建设走向大江大河的大型水利治理，正在走向绿水青山就是金山银山的乡村振兴方向...这都必然要求我们相关企业为迎合社会的大方向，大趋势而发生改变，至于谈到取舍的问题，我想，一切都是以结果导向的。变革要朝着有利于结果的目的，只有出现了不适应社会发展协调一致的声音或步伐与人员，我们才能果断的舍弃掉那些不合时宜的一切，不合时宜的人，以及不合时宜的主营业务。

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