森林老爹坚果加工厂浅谈企业的转型变革有艰难，和今天我们来聊聊互联网平台的打法是什么？是轻资产，重服务的经营理念，是为我所用，不一定非要为我所有的资源整合。 当然，对于中小企业来说，资源和能力有限，需要把现有业务作为原点，按照市场和技术的方向，去发展和自己主营业务强相关的领域。以主业为原点向外发散，做的都是熟悉的能力圈的东西。 同时，选择向产业链下游发展，而不是向上游发展，是因为一般越靠产业上游，投资成本越大，财务风险也就越大。当然，虽然转型的思路已经明确，但是光有思路还不够。 这里面很大一个痛点在于，必须要有持续的订单进入到平台，加盟商才有动力干，特别是在新客户的拓展上，如果靠传统销售用两条腿跑，肯定满足不了一个聚合体快速发展的诉求。

怎么把思路执行下去，把营销做起来才是关键。 这个时候就需要团队了。 虽然转型确实是个一把手工程，但一把手的主要工作是去判断和决策，并不是要我们一把手每一件事都要亲力亲为地去做，特别是不熟悉的互联网技术方法。 任何事情都有轻重缓急之分。 对老板来说，一定要懂得用人和授权，不能把所有的事情都扛在自己身上，特别是决策之后的落实和执行的事情。 夏总以视频营销为主战场，经过了几年的实践，摸索出的一套打造网销团队的经验，我觉得非常值得大家借鉴。打造团队，首先是什么？很多同学可能下意识的觉得是招人，招能人。 这样的想法不能说有错，但你想想，一个能人来了，你留得住他吗？ 我看见过很多企业花大价钱招来一两个负责人，然后把事一丢，就等着看结果，然后能人就跑了。 为什么？ 因为我们希望招来一个人马上就能用，对方其实也希望自己一来就有一个完整的体系、一个平台给自己发挥。 所以，招人之前是搭架构、定规则、做机制。团队可以只有两个人，但是即使只有两个人，也要有完善的管理制度，并且能协同公司整体做好营销。 这些规则、目标、绩效、奖惩机制，都要在团队建立之初就要定下大致的框架，来了人就能用。 后续才是随着不断的招人，不断的去完善规则。 不是等着新人来了，一切要从长计议；也不要等规模已经起来了，大家已经自发工作很长时间了，才想起来要立规矩，一开始就要明白界限在哪，我要干什么，对什么目标负责。制定了团队框架只是一个基础，如何保证任何人离开了团队，团队还能正常运转下去，就是另一个关键。 制定标准化操作流程，也就是SOP，是一个很好的方式。所以，对很多企业来说，从想到到做到，不光是一把手一个人的事。 转型不仅是个一把手工程，还是一个长周期，循序渐进的综合疗程，考验的不只是智慧，方法，更是一个不断调整和磨合的体系。

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