森林老爹坚果加工厂浅谈阿里的变革市场的试金石。在马云回国出现在杭州后，3月28日，一颗更大的石头砸向了本就不平静的水面。阿里董事会主席兼执行官，张勇，发布全员信，宣布启动“1+6+N”的组织变革：阿里巴巴集团实行控股公司管理，这是1。在集团之下，会设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、数字商业、大文娱六大业务集团，这是6。在6大业务集团外，还有盒马、飞猪、大润发、银泰等多家业务公司单独运行，这是N。这些集团和业务公司会分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，做得好就自己上市。张勇给阿里做了一次难度极高，动作极大的手术，这是阿里成立有史以来较大的一次组织变革，也是中国企业组织哲学的一次迭代和实践。那么，阿里的变革意味着什么？为什么要做这么大的变革？

阿里巴巴集团公司更多是作为阿里巴巴的上市公司主体，一家控股公司存在。我们可以这么理解，过去的阿里集团是一个点向外扩散，所有业务的核心都来自于此，就像一棵大树的根基，它要管理所有的树枝树叶，给它们提供养分，发布命令，思考方向。阿里把无限集中的权利，改成了三省六部制。六大业务集团就是这“三省六部”，他们的设立也有分工。云智能集团，包括阿里云、钉钉、达摩院，张勇亲自带队，这代表阿里对于未来科技、数字经济、整体战略的思考和探索。淘宝天猫商业集团，包括天猫淘宝、阿里妈妈，涵盖阿里的电商业务，元老戴珊带队，这是阿里的基本盘，也是必须要坚守的核心业务。菜鸟集团，包括物流运输业务，由曾经在亚马逊任职的万霖带队，这是保障核心电商业务的基础，也是链接其他业务的环节点。数字商业集团，包括Lazada、速卖通、贸易的海外电商业务，由合伙人蒋凡带队，这代表着阿里在全球业务的布局。本地生活集团和大文娱集团，包括高德、饿了么、电影这些本地化业务和文娱业务，分别由原UC董事长俞永福和创立支付宝APP的樊路远带队，负责阿里在多线领域的业务拓展。这6大集团和其他子公司会成立自己的董事会进行决策，自负盈亏，CEO要扛起业务上的责任，向董事会负责。那么，我们深度思考一下，阿里为什么要做这么大的组织变革？组织和业务增长的要求。在过去很长一段时间，这个庞大组织的行走和方向，都依靠于张勇带领的总裁办。

所以在2015年，阿里探索出了 “大中台、小前台”的组织哲学，出发点是解决公司大而低效的问题。这就有点像我们熟悉的“内阁制”。当然，我们知道，内阁制一开始很有效，但逐渐有个坏毛病，它本身是要横向服务好每个业务，但要管理的事太多，就演化成一个障碍性的枢纽。你有难题要马上解决，那他也有；这边有个事拿不准往上报，那边怕担责也往上报，怎么办？这中间的度，非常难以把握和权衡，因为要处理的事太多了，非常考验“内阁大臣”们的智慧和精力。这也就是个问题，负责人的精力和边界。“内阁制” 会让权力集中，但每个人的精力是有限的，管理的边界却是线性增长的，5万人好管，10万人勉强能管，20万人呢？24万呢？中台太厚的话，前台就很难独立发展，变得低效和僵化。就像前线在打仗，敌人攻上来了，士兵请求炮火支援，得先打个报告给营长，营长一看，我做不了主，我请示团长，团长说不行，我得问师长。然后一路问到高层的决策机构，负责人的反应很快，马上就批示，允许支援，请参谋部拿方案出来。参谋部一看，我这正忙着另一个战线的方案，这样，你们先等等，我们开个会研究一下。支援下来了，又同样的流程传递给前线，然后发现，仗打完了，阵地早丢了。怎么办？炮弹都下来了，领导的字都在上面呢。那就一顿乱丢，然后发个喜报，我们优势很大，正在战略转移，感谢领导的英明决策。看看，我们都知道，每个组织都有发展周期，在不同的时期，组织的哲学和命题也不一样。我们需要不断研究这个企业目前处于什么状态，以及需要怎么样的阵型。这个命题永远不会有一个标准答案，而是需要不断的思考和调整。不拥抱变化，就会变得僵化。

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