森林老爹坚果代工厂浅谈渠道的转型变革的博弈。昨天听企业朋友聊到了董明珠和格力的前四次重要转型，主要是渠道转型。 这四次由外向内，从渠道到市场的转型，奠定了格力真正的“核心科技”：过硬的品质、把格力等同于品类代名词的营销、以及无比拥护董明珠的经销商体系。 这三者让格力依靠单个拳头品类，成为了中国制造业的标杆和旗帜。 但是，市场在变化，对手也在进化。我们认为：美的转型已见成效，抗住了疫情和房地产周期，大象开始跳舞了。 美的的变革从两方面说起，一方面是组织的变革。 2010年，美的集团上市之前，创始人何享健拿出股权给管理层，开启合伙人制度，交权给职业经理人方洪波。 到2012年，方洪波成为新任董事长，这是一家千亿级民企没有父传子，而是由职业经理人传承的先例。 在何享健的鼎力支持下，从2015年开始，方洪波改造美的内部的组织架构、管理体系和文化。 按照美的的组织架构，管理层只有四个层级，经理、总监、副总裁、董事长，管理层年轻化。 在这样的架构下，美的前台拥有较多的自主权和自我判断能力，后端需要充分考虑前台的提案和决策，淡化领导“一言堂”的个人决策模式，团队进行化分工和整合。 这一点和格力有着特别鲜明的对比。

另一个方面同样是渠道变革。 在2012年方洪波上位之后，美的重新确立了“产品、效率驱动、全球经营”的战略，到2018年完成了渠道的转换。相比于格力，美的的渠道变革改了什么呢？ 1、把省级经销商全部砍掉。  2、自建物流。  3、实行T+3柔性生产模式。  美的的渠道变革，以这三方面为突破口，少去中间环节的抽佣，把价格差变成产品价格下降的空间，消费者就可以用更少的钱买到美的产品，但美的的净利率不会受太大影响。 在2019年，以格力跟美的主力产品1.5P变频空调为例。 两个品牌的价格差已经从384元扩大到了983元，也就是说同样一台1.5P变频空调，格力要比美的要高出983元。 对于大多数消费者来说，1000元的差价，这已经不是格力的品牌价值能弥补的差距了。互联网对于制造业，特别是家电的渗透逐年上升。、三是格力内部管理的变化。 方洪波有句话叫：“单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。” 这句话我非常认同。 格力是一家“隐形国企”，董明珠前4次变革都是从外部经销商开始做起，形成了经销商的利益联盟来稳固自己对于格力的大权。 因为格力电器还有个大股东，格力集团（珠海国资委）。

 同样是在2012年，朱江洪交班董明珠，国资委背景的领导立马空降下来，后来因为反腐问题送走这位领导后，又空降了一个资历更深的领导。 比渠道更复杂的是格力内部的组织架构。董明珠也尝试过做MBO（管理层收购），也就是公司管理层利用高负债融资，买断本公司的股权，但是这一点被格力集团否定。在尝试多元化，要买入银隆汽车的时候，又被股东和母公司否决，这把性格强势的董明珠气坏了。 一直到什么时候，情况发生了改变呢？ 2019年12月，高瓴资本耗资417亿成为格力电器大股东。 但是，作为大股东的高瓴资本，连股东会都没有派人出席。 原话说：什么都听董大姐的就好。 这就有了一种没有被证明的可能，高瓴资本进入格力，是间接为管理层代持了股份，也就是成了董明珠的白手套。 高瓴资本非常看好格力未来3-5年的发展。 这笔收购，他们只投入了200亿本金，另外200亿是融资，然后把格力股份质押给银行，再把200亿融资归还掉，这就多了一层杠杆。 如果格力股票能翻倍，加上股权和分红，高瓴资本差不多可以赚到1000亿。想要实现这一切，就必须支持董明珠，因为她是格力发展和变革的灵魂人物。 而董明珠也需要保证自己对格力电器的完全控制，去掉内部组织架构的阻碍，双方一拍即合。只不过疫情的到来，让董明珠仓促开启了和美的类似的渠道变革：投身直播在明，砍掉中间环节在暗。 格力回收销售公司的定价权，把代理商砍掉，省级销售公司只提供服务，服务的价格由格力来支付，各个终端网点直接和格力总部对接。只是这种做法必然导致了曾经亲密的大代理商反目，原有的旧模式在董明珠的强势直播带货下，轰然倒塌。 但是，新模式却没有像美的一样水到渠成。 许多事情，特别是一家大企业的转型，并不是靠性格强势，作风强悍就能够完成的。当然，格力的核心科技里还有“过硬的品质、等同于品类的强大品牌效应”。 格力产品和品牌的基本盘依旧强大，但底牌打一张就少一张。 留给董明珠转型的时间，真的不多了。

森林老爹深圳食品有限公司专注于各种坚果代工，干果代加工 ，每日坚果加工 ，混合坚果代加工，  坚果年货礼盒 ，学校营养餐定制，坚果团餐定制公司以专注，专心坚果代加工为主要发展方向，为全国各地品牌运营商，从产品研发，包装设计，提供一站式服务， 特别是 混合坚果代加工类目，可以根据合作伙伴的要求，研发出适合自己的渠道的各类产品。