森林老爹每日坚果代工厂浅谈年底计划的重要性。曾经有人跟我开玩笑说，学生时代总担心6月，因为6月有高考，但创业之后才发现，每年年底都是一次检验成果和付出的年度大考。现在，我们又走进了2022年年底，每到这个时候，我们都不免会问到自己两个问题：今年的计划完成得怎么样，是不是让人满意的？明年的计划又该和谁谈？怎么去制定呢？今天我们从战略和战术两个纬度出发，和两种人谈两份不同的年度计划，帮助各位企业家和经营者更好地理解和制定一份可行的年度计划。对老板和决策者来说，年度计划不是光定一个KPI，你给我去做，我只看结果就完事了。

年度计划更重要的是判断和评估接下来行业发展的趋势，以及要面对的竞争环境，确认业务的核心要点，选择一个发力点作为企业和别人不同的差异化。对团队和中层管理者来说，不是去质疑老板和决策层定下来的年度目标，我觉得这个目标太高了，不合理，我就想办法掩盖过去，把锅甩开。因为站位不一样，看到的机会也完全不同，何况能轻易达成的目标，那还能叫目标吗？团队要做的是去思考怎么拆解目标，给出执行方案和相匹配的资源。所以，企业需要做两个不同的年度计划，一个是针对公司的战略层面，跟高管和管理层谈，这是为未来所做的战略计划，也就是从未来看今天，帮助企业在明年不确定的环境下，依然有机会可以找到成长的空间，明确我们要做什么。一个是针对公司的经营层面，跟团队和执行者谈，这是应对市场竞争，完成目标所做的战术计划，有考核的增长要求，有量化的目标管理，有落地的执行方案，明确我们要怎么做。也就是我们需要描述自己商业模式所产生的所有成本，要明白成本的构成是怎么样的，再去分析收入来源来自于哪里？

我们需要去确认，有哪些可以能够让“商业模式”顺利运行的供应商和重要的合作伙伴。这是我们去进行年度目标设计的重要资源和助力。组织管理和业务形态。明确了核心业务和目标，我们的组织是不是需要添加新的人员，组成新的团队架构，管理是不是需要做适当的变通？在数字化时代，我们要的不是固定的工作职位，而是一个像水一样流动的组织，围绕着客户，未来的增长去工作。理解了目标，就要让团队对目标对齐，去拆解，只有你懂得让团队理解目标，拆解目标，他们才能搞清楚自己要做什么，怎么有效率地完成工作。是把大目标变成可达成的小目标，我把这个过程叫“清晰分工”。我一直认为，企业想要做到良好的经营，就必须具备两种能力，觉知变化的能力和应对变化的能力。制定年度计划，就是在迭代我们过去的商业模式，制定未来的商业目标。通过描绘和复盘企业过去的业务状况和商业模式，制定未来想要实现的商业计划，我们就有一个清晰的时间轴，做到企业整体的再定位。

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